面对存贷利差不断收窄的严峻形势，南通农商银行坚持高质量发展主线，在业务和管理模式转型的过程中积极探寻利润新增长极，努力实现更有效率、更可持续、更高质量的发展。
找准焦点打造多元利润板块。强化存贷款主业经营的同时，南通农商银行通过多措并举拓宽增收渠道，着力打造多元化的利润板块。提升投研能力，向资金业务要收益。面向全行优选10名后备人才，以“师带徒”的形式提升团队投研能力。紧盯市场行情，提前配置短期限、收益相对较高的票据，择机减持长久期债券，努力提高持仓收益水平。4月末，实现金融机构轧差收益2.71亿元。丰富结算方式，向外汇业务要中收。积极满足外贸企业投融资便利化需求，大力提升跨境人民币结算业务水平，4月末，跨境人民币业务量同比提升161%。稳步推进区块链贸易融资业务，围绕组织领导、授信审批、融资流程、绩效考核等方面，形成整体推进方案。加强直属管理，向重点支行要贡献。将营业部和通州支行单独作为直属片，由一把手行长挂钩管理，在信贷资源、考核资源、人力资源配置方面，予以适当倾斜，进一步发挥集中管理优势，促进总行战略部署在重点支行精准落地。
把握支点构建营销服务阵地。南通农商银行坚持以厅堂作为营销服务转型“主阵地”，扎实推进厅堂转型，重塑厅堂获客、活客、留客新模式。功能再定位。上线智能厅堂系统，依托大数据和营销系统后台，实现精准营销。在厅堂营销服务能力提升考核中将营销考核占比提升至50%，充分激发员工营销积极性。流程再优化。印发《柜面业务操作手册》，简化业务办理流程，提高柜面服务效率。根据《南通市市场主体集群登记注册办法》，优化账户制度，进一步明确开立与尽调要求，落地“一址多照”改革。价值再实现。突出管理会计考核应用，在客户经理考核中增加存款的FTP考核、支行行长百分考核中增加RAROC考核，编制支行2022年度各岗位绩效操作手册，完善支行高质量发展指标展示表，引导支行对标找差调整经营策略。
畅通堵点完善集约管理架构。该行全面梳理机关各条线，按照“人员精简、效能提升”的原则，持续优化部门组织架构，向管理要效益。一方面，高效整合后台资源，提高服务支撑水平。撤销战略规划部，原战略规划部职能归并至董事会(党委)办公室。撤销后勤保障部、安全保卫部，合并新设行政保卫部，解决职能交叉、边界不清等问题，进一步提升后台营运质效。另一方面，明晰审贷权限制约，提高风险管控水平。分拆信贷管理部，成立授信审批部、信贷管理部，进一步完善部门职责分工和岗位配置，提高信贷条线管理精细化水平。 (曹亚萍)
