日前，长三角聚劲科创大赛全国总决赛正式开启。3个多月来，156支初赛队伍经过3省1市、6大赛道的角逐，最终脱颖而出的9支科创团队走进复旦大学相辉堂一决高下。
秉承大赛“以赛育人”的宗旨，总决赛拉开大幕前夕，复旦大学管理学院企业管理系孙金云、管理科学系王安宇、信息管理与商业智能系卢向华三位教授，受邀从战略创新、模式创新和技术创新三重维度出发，就本土科创企业的发展成长之道展开探讨，为参赛者们带来了一场高能的思想碰撞。
皮糙肉厚
不断在试错中成长
本届长三角聚劲科创大赛自开幕以来，共吸引了253个项目报名。初赛入围队伍156支，项目覆盖了苏浙沪皖三省一市，遍布六大科创赛道，与科创板赛道分布高度一致。其中，一轮融资的企业45家，拥有发明专利的105家，企业平均专利数接近10个。近四分之一的企业创始团队中拥有博士、博士后等高学历成员和来自海外知名院校的成员。
在进入全国总决赛“冠军挑战赛”环节的21支队伍中，来自生物医药领域的占33%，新材料占29%，新一代信息技术占24%，高端装备占10%，节能环保占4%。76%的项目拥有Pre-A轮以上融资。针对参赛者所处的成长阶段，三位教授选择从大家耳熟能详的本土企业华为切入。希望茁壮成长中的新一代科创先锋们能从前人一路走来的经验中汲取力量和智慧。
曾有人对华为的第一个30年进行了总结——1987—1992年是华为成长的第一个阶段。这时的华为刚刚起步，只是国内一家以贸易为主营业务的小型创业企业。1993—2000年是第二阶段。华为进行自主研发，实现了技术突破，并通过“农村包围城市”的市场策略，迅速在国内扩张市场。2001—2004年是第三阶段，华为创造性地开启了员工持股的道路，并在俄罗斯、东南亚、非洲等新兴市场获得重大突破。2005年至今，华为全球销售收入跨越千亿美元大关，已成为全球电信领域的知识产权龙头企业和世界级的、商业性的大型跨国科技公司。
深入研究华为成长史后，孙金云认同上述总结。他进而补充道：“每一次尝试背后，哪怕像华为这样的企业，也不是每次决策都是对的。如果错了就赶紧爬起来，积累经验后继续往前走，这是不变的主旋律。”
王安宇以“皮糙肉厚”寄语科创新秀们。“企业发展的过程中会有很多不确定的事情发生。就像我们每个人的成长，努力了也未必有结果，在前进的过程中可能会撞墙、留下伤痕。但也正是在这样的过程中，我们会练就厚厚的皮。这些伤痕和厚厚的皮会支撑着我们进一步前进。”
卢向华也认同“皮糙肉厚”之于科技创新者的重要性。“对于新技术的创新来讲，没有一蹴而就能够成功的。技术的成功往往是多次跌倒后爬起的结果。没有伤痕累累，没有多次跌倒后爬起，就没有新的成果的实现。”卢向华希望每个科创企业都要给自己打好这样的“预防针”——接受在技术突破的过程中，一定会有各种各样的磨难发生；时刻准备着以自身的坚韧、毅力和对自己技术的信仰来应对挑战，不断在试错中成长。
三位教授纷纷提到，统计偏差、商学院更多关注“成功案例”背后的“成功经验”等原因，会导致一些失败的案例不会进入人们的视野，也不会进入教学的课堂。越是如此，创业者越要有试错的勇气、坚定的信心。“失败的价值在于自己的复盘和总结。做过了复盘和总结有利于再战。”
尊重事物发展客观规律
善用战略分析管理工具
孙金云深入剖析华为发展之道后发现，华为能够在今天取得巨大成功，离不开其重研发、国际化的战略方针，以及系统有效的“五看三定”战略管理工具。
“科技进步对企业的技术创新能力提出了高要求。小企业为了保有自己的核心竞争力，在技术创新上心有余而力不足。”“在竞争激烈的市场环境下，这些企业受制于企业规模小，抗风险能力弱，没有足够的资金或资源来进行原创性的研发，更承受不了不确定的研发周期和研发失败带来的损失。”如今，论及中小企业面临的生存困境，持上述观点的人士不在少数。
“小企业是否真的不能做技术创新?”在孙金云看来，答案是否定的。回看30多年前的通信市场，那时的华为就是一家名副其实的小企业，却通过聚焦缝隙产品或过渡性产品开发的方式，突破了创新困局，在“细”与“险”中迎来了自己的新生。
华为的第一次“生死豪赌”发生在20世纪90年代初，通过自行购买散件组装，研制出首款偏低端的拥有自主知识产权的用户交换机BH01，并在市场上供不应求。华为照着这款产品的电路和软件，精准1：1复印印刷版，并进行自己的电路设计和话务台软件开发。通过模仿式创新，推出了第一款自主研发的小型模拟用户交换机BH03，后来的升级版被称为HJD48。
当时的华为租下了一座大厦的三层楼，分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房在同一层，床挨着墙边一溜排开，床不够就在泡沫板上加床垫代替。所有员工包括公司领导以此为家，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或者席地而卧。
在最艰难的1991年，华为险些资金链断裂、命悬一线，却因坚持取得了正式的入网许可证而绝处逢生。也因此，华为从农村缝隙市场，走向研制偏低端的自主知识产权的用户交换机，实现了华为由销售代理向自主研发转型的雏形。实现初次的技术创新成功之后，华为很快开始了“第二次豪赌”，把赚来的全部利润投入大型电信局用交换机的研发。
1993年，风雨飘摇的华为，在任正非的坚持下，孤注一掷加大投入，将宝押在了C&C08数字交换机项目上。最终研发成功的C&C08不仅是一款产品，更成了华为未来发展的基石。华为后来的一切业务拓展，包括传输、移动、智能、数据通信等，都是在这个产品平台上发展起来的。
在孙金云看来，纵使如今的时代环境又有新变化，但及早构建相对规范的战略分析思路、做出相对理性正确的商业决策，仍然是当下的本土科创企业家可以从华为身上汲取的经验。
“在战略的世界里，没有最佳的答案，只有适配的选择。”孙金云提醒大家，科技创新本身存在一定的内在规律。在企业战略创新方面，企业管理者切勿刻舟求剑，务必审时度势、尊重事物的客观发展规律，结合企业身处的具体情境来选择适合的工具进行分析，这样才能真正找到适合自身发展的理想道路。
商业的本质是交换
交换的关键是创造价值
然而，规模尚小的初创型科技企业所提供的产品和服务往往是替代性的，即替代进口产品或替代在位竞争对手的产品。小型初创型科技企业如何“说服”主流客户选择自己?
对于这个问题，王安宇指出：“商业的本质是交换。交换成功的关键一定是为客户提供他们需要的产品。”
他建议初创型科技企业的管理者不妨转换思路，优先考虑对边缘顾客和非顾客的有效转化。这样做，一方面可以避免过早直接与主流企业展开正面竞争，另一方面，在服务边缘顾客和非顾客的过程中，初创型科技企业也可以有机会迭代自身技术、提高产品替代性、建立品牌知名度、增强供应链控制力，逐步吸引在位竞争对手的主流客户。
王安宇进一步谈到，在新兴技术日新月异的今天，创业者需要重新审视产业格局、重新明确产业边界、重新定义市场需求，换一种思维开拓新业务或者从事传统业务。“从理论上来看，未来所有行业都值得借助互联网、人工智能等前沿技术进行重塑，商业世界里的潜在机遇是无限的。但是，具体到某个企业的行动上，还是建议初创型科技企业遵循专业化分工的原则，根据自身资源禀赋和产业格局选择合适的特定赛道、设计有效的商业模式。然后，坚持以市场需求为导向，持续迭代自身技术，把相关细分领域做透做精，从而构建自己的护城河，持续为客户创造价值。”
论及台下听众关心的“如今有些企业为了为未来储备机会而投身于自己陌生的领域，会不会导致精力分散、行业分散等负面影响”，卢向华引用谷歌开拓商业版图的案例表示，一家企业能否不断突破自己的业务边界，不断在各个领域进行分别创新，有两个重要的基础：拥有巨大的信息量，拥有一套助力创新活动发生的效率体系。
“谷歌从组织架构设计，到企业文化、员工招聘等环节，无不渗透了对上述两大基础的深刻理解，从而确保员工在发现新机会时，能够快速地感知机会，并且通过实验、试错等方式，将机会变成真正意义上的产品和商业创新。呼应到初创型科技企业开拓版图进而能否成功这件事上，就要看开拓版图这件事能否为企业广积粮并创造机会，再为机会创造真正意义上的产品和商业创新。背后的机制保障就是类似谷歌那样一套完整的技术创新研发体系。”
惶者生存
牢牢抓住核心竞争力
2021年10月以来，华为在短短7个月内，先后组建20个“军团”，深入智能光伏、电力数字化、政务一网通、互动媒体军团、运动健康、园区、广域网络、数字站点、数字金融、制造行业数字化系统等细分领域，备受社会各界关注。
在孙金云看来，30多年来，信奉“惶者生存”已刻入华为的文化基因。这一点不仅体现在如今的“20军团”战略上，体现在华为近年来多个“在外人看来不合常理”的研发项目上，更体现在华为的经营之道和选人用人机制上。
“惶者生存”信念背后是深刻的危机感、强烈的批判性思维，是敢于打破原有的成长路径和价值网络，开辟一条完全不同的全新道路，为企业构造第二增长曲线。各行各业的优秀企业都是在深刻的危机感中自我警醒，以强烈的批判性思维自我审视，并在第一曲线走向巅峰之前，勇敢地进入相对陌生的领域，寻找下一个方兴未艾的市场，构建能够承载未来的新的增长点。
“也许很多人会说，改革是作死，但是对于追求基业长青的企业，只能向死而生。一次又一次果断地打破现有的价值，抓住战略转机，跨越到新的增长曲线。”孙金云希望新一代科创先锋们既能学习华为初创企业时的突破方法，又能学习其“从头到尾充满危机感”，为自己更持续地生存下去、降低系统风险提供保障。
“当然，我不赞成用非商业的做法做商业活动。”王安宇指出，“投入陌生领域需要巨大的人力物力，齐头并进有可能会给企业带来很多新的问题、压力和风险。作为新创企业，还是要遵循商业世界的基本规律，遵循专业化分工的原则，找到自身核心竞争力与新的发展机会之间的契合点、合作点。”
曾有学生向卢向华“诉苦”：“华为的狼性文化我们学不会，华为的薪酬考核体系跟我们不一样，到底怎么学才好?”
对此，卢向华建议，除了可以琢磨一下华为高效率研发背后看得见、摸得着的规范流程，还可以琢磨一下那些看不见的文化性的东西。比如，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判等等。“从技术创新的角度来看，华为之所以能够成为华为，它最值得我们尊敬的部分，可能就在于其即便深陷困局，仍然愿意花重金做技术研发，建立自己的技术研发标准，完善内部管理制度，打造引领创新的企业文化。多元化背后的底气，在于这个企业相信自己投出去的每一分钱，都能够让正确的方法论得以落实、让效益和成功概率最大化。这样的价值导向，是最值得我们学习的。”
在我国社会经历了30余年的高速发展后，奋斗在“无人区”的企业早已不止华为一家，“逼着自己求新求变”成为它们在新时期的新挑战。“在思想上、意识上，坚持自我批判和自我修正，时刻让员工提醒自己不要被好的经验束缚住手脚”“在技术创新上，不断拓展自身与外界的合作、坚持基础理论研究”“保证不会用旧的理念去管理全新的业务模式”，是教授们给出的建议。“为自己的未来打造更好的创新基座，不仅是为了构筑‘铁打的营盘’，更是为了在充满不确定性的未来，更好地保护自己。”(柳森)
